苏宁转身：从智慧零售到盈利拐点

　　李立

　　编者按/2017年，全球电商迎来前所未有的激变。一方面是线上线下加速融合：在美国，进军线下实体店成为2017年亚马逊三大计划之一。不久之前，亚马逊集团董事会大大兼CEO贝佐斯斥资137亿美元收购生鲜杂货零售商Whole Foods Market（全食），成为迄今为止亚马逊历史上最大的收购案。在中国，以阿里巴巴为首的电商公司正在快速转向线下布局，先后投资银泰、苏宁、三江购物，年初又与百联集团达成战略合作。另外一面的重组来自于大数据、人工智能等新技术与电子商务的结合，从风口浪尖上的Amazon Go 到阿里巴巴不久之前亮相的无人便利店，新技术旋风毫无疑问给未来的业态带来更多想象空间。

　　在这样的激变中，苏宁云商是一个特例。2013年2月，苏宁正式更名为苏宁云商，开启了从传统零售商往线上转型。迄今为止，苏宁已经形成了线上线下融合的立体零售生态圈：线上以苏宁易购、天猫旗舰店为核心，线下布局苏宁易购店、直营店以及正在向社区渗透的新型互联网便利店等多级网络。

　　过去八年一直忙于线上转型的苏宁，现在可以重新审视曾被视为软肋的线下门店。在电商公司纷纷进军线下的同时，苏宁能否抓住窗口期，找到自己的节奏和打法。

　　今年两会期间，苏宁控股集团董事长张近东将苏宁过去、现在以及未来将要做的事明确总结为大力发展“智慧零售”。相比于阿里巴巴提出的“新零售”，京东刘强东的“第四次零售革命”，苏宁的智慧零售究竟有何不同？如何带领苏宁突出重围，走向盈利？《中国经营报》记者采访了苏宁控股集团董事长张近东，苏宁云商集团副董事长孙为民，IT总部执行副总裁、苏宁技术研究院院长向江旭等多位管理层，试图找到苏宁零售生态转型的答案。

　　智慧零售

　　“智慧零售”拆解到O2O零售各个环节

　　苏宁创业是从当年不足200平方米的小店起家的，到如今已成为年营收过千亿的互联网零售服务商。

　　用张近东的话来说，苏宁云商的成长史上有三次脱胎换骨：1990年张近东离开事业单位，在不足200平方米门面房，开始了专业零售的创业；第二次创业是1998年亚洲金融危机，大多数企业都忙于收缩业务，张近东却决定从专业零售转型综合连锁零售。“当时要一下子砍掉占50%的批发业务，很有点儿破釜沉舟的意味”。经历了第二次创业，苏宁成为了国内最大的综合连锁零售企业之一；第三次创业则是从2009年开始的主动拥抱互联网，探索全新的线上线下融合的互联网零售模式。

　　在张近东看来，正是这三次脱胎换骨，让苏宁经历了零售业三次革命。“前两次零售革命，分别是以连锁店为代表的实体零售和以互联网电商为代表的虚拟零售”。新的零售革命一定是覆盖多场景，融合线上与线下、提高效率的全新零售革命，而苏宁正参与其中。

　　今年两会期间，张近东抛出了“未来零售就是智慧零售”的观点。在他看来，“智慧零售即是运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务”。

　　苏宁云商集团副董事长孙为民将智慧零售拆解到O2O零售的各个环节。“智慧零售通过八年实践，实际上就是把数字技术怎么样和业务进行有机结合的过程”，在采购、销售、服务等多个环节落地智慧零售。在孙为民看来，智慧零售主要对应在三个阶段：在采购环节，通过数据采集进行商品关联分析，进行用户画像，可以进行预售、众筹，据顾客的行为进行订单预测，实现定量零售；在运营、销售规程中，既可以通过线下发展会员、培育用户，也可以通过线上行为了解顾客需求，把顾客信息推送到店面，推送到线下，让线下的员工展开客服营销，进行双向导流；智慧零售还体现在消费者对商品的使用、接收，对应的是智慧的配送、安装、维修、保养等一系列售后环节服务。

　　在业内看来，苏宁提出的智慧零售，究其本质仍然是线上线下融合的互联网零售。从目前苏宁的线上线下布局看，线上有苏宁易购和天猫平台，线下则形成云店、常规店、超市、社区店等多级销售网络。当亚马逊、阿里巴巴等电商正在积极筹划线下格局时，苏宁的线下渠道在电商中较为成熟。以往线下店是转型线上时的软肋，现在可能为苏宁争取新的时间窗口。

　　线下门店

　　不可消失的线下门店

　　门店不可消失，位置仍然决定一切。

　　“新零售时代将是基于位置的线上线下大融合的时代”，沃顿商学院市场营销学教授大卫·贝尔如此断言。在他看来，影响购买行为的三大基本力量分别是：消费者属性，对特定类型的生活和工作环境的偏好，消费者对线下和线上零售体验的选择。

　　搭建线下的零售体验对于电商开始变得至关重要，对于苏宁来说，重点是将原有的线下门店进行互联网化改造，与线上销售形成强协同关系。

　　苏宁云商营销管理总部执行副总裁田睿将此看成是一个“产品向上，渠道向下”的过程。在一二级市场的核心商圈，布局苏宁广场、苏宁生活广场、易购云店、红孩子店、精品超市、苏宁影院、文创VR体验馆、体育旗舰店、苏宁金融财富中心、手机体验店、优趣店等多种业态。在社区商圈，规划了社区型电器店、苏宁易购直营店等门店类型。苏宁小店则完成了O2O在最后一公里的布局。在四六级市场，品牌商最想渗透而很难渗透的区域，苏宁则通过苏宁易购直营店、苏宁手机专营店、苏宁分销云平台进行了全面覆盖。“这样一来，从一级市场到六级市场，从核心商圈到社区商圈再到小区用户身边，苏宁做到了从商品零售到生活服务的全面布局”。

　　根据苏宁云商2017年1~6月半年报显示，截至2017年6月30日，公司合计拥有各类自营店面3645家。其中，公司在大陆市场进入地级以上城市297个，拥有连锁店面1489家，包括204家云店；此外，还拥有苏宁易购服务站直营店2079家。

　　张近东提出了2017年继续扩张线下的策略，苏宁易购直营店要再开1000家。张近东的O2O融合思路是一边继续扩张开店数量，一边淘汰、关停传统店铺，或将其升级为更重体验的云店模式。云店结合为各品牌方新建的各类体验店（包括现场培训课堂），以现场体验与吃喝玩乐场景留住线下客流，给中高端商品带来形象认知上的溢价，同时提高进店消费者的转化率与店铺客单价。

　　2015年开始，苏宁开启了云店改造计划。张近东当时表示，升级后的云店要实现销售、体验、服务、本地化营销四大功能的协同；对不能成为流量入口，不能提供体验的门店要坚决淘汰。2016年云店模式又升级到2.0 版本。

　　在南京新街口的苏宁门店，记者观察升级后的苏宁云店，针对原有的店面布局进行了新的规划，消费者进店不仅能按照品牌分区选择感兴趣的产品，对于当下最红的智能穿戴、数码试听品类，设立了优趣专区，消费者可以一站式体验各品牌的当红产品。在一楼入口等黄金位置还设有VR游戏等体验专区，消费者即便不打算购物也可以进店体验。升级后的苏宁云店更类似一个小型Shopping Mall，消费者进店可以得到吃喝玩乐一条龙的服务。记者注意到，影院、苏宁财富中心等苏宁的相关业务板块也被整合进店。另据记者了解，2017年云店的迭代改造，同时将打包进苏宁之前布局的金融、文创等不同业务板块的相关服务，打造类似Shopping Mall的概念，消费者进店可享受购物、餐饮、娱乐等一站式服务。

　　与厂商和品牌商在实体店的销售模式和创新也在探索中。

　　五粮液首家电商体验店日前在苏宁易购苏州石路云店开出。这是五粮液授权苏宁易购在线下设立的第一家实体店，也是全国第一家非传统渠道的O2O名酒体验店。五粮液品牌管理事务部副部长王刚告诉记者，苏宁和阿里巴巴、京东等电商不同之处是“沃尔玛+亚马逊”的模式，和苏宁的合作看重苏宁线上和线下结合的渠道优势。与五粮液自建的线下渠道不同，体验店直接开在电器销售的专区旁边，两者可能产生化学反应相互引流。

　　分析人士认为，在这轮电商往线下布局的趋势中，苏宁是相当特别的一家。与阿里巴巴、京东等电商不同，前两者目前在补课线下。传统零售商出身的苏宁之前转型则是从线下往线上走，如果能在竞争对手补课的同时有效地对线下渠道进行改造提效，则有望在原有基础上形成新的增量。

　　供应链

　　消费者需求主导的“反向定制”

　　从2016年年底开始，张近东开始在不同场合表示，2017年苏宁的O2O零售将由量变转到质变，从中速增长转向高速增长。

　　通过大数据作用供应链改造，从传统B2C转向C2B是发展智慧零售的关键。今年3月的家电3C全球峰会上，张近东更在现场发动供应商，“不能被单一渠道，尤其是传统的线上互联网绑架，否则我们就没有品牌，没有产品的议价能力！” 台下坐着海尔集团执行总裁梁海山、海信集团总裁刘洪新、博西家电总裁盖尔克、康佳集团董事长刘凤喜等诸多业界大佬。

　　张近东希望和厂商联手，“通过苏宁的大数据分析挖掘用户消费行为，通过C2B反向定制制造满足用户需求的品质商品。这样既能保证精准直达，又能实现快速销售，大大缩短从研发到用户的路径。” 台下一位长期和苏宁合作的供应商告诉记者，苏宁的优势在于多年在3C家电圈积累的资源，苏宁的现有业态决定了苏宁拥有从线上到线下的完整数据链。大家感兴趣的是如何用好这些大数据，提高销售效率。

　　苏宁的想法是将数亿会员资料、访问轨迹、订单信息等大数据资源通过云计算和开放平台与上游供应商无缝连接，并创新包销定制、预售众筹等互联网营销手段，探索消费者需求驱动的反向定制，推动供应链在研发、生产、物流、推广等环节的效率提升。

　　苏宁易购和惠而浦联合开发的香薰智能空调，就是C2B模式的典型案例。在消费者研究和大数据的支持下，香薰智能空调植入香薰功能模块，让用户在使用空调调节温度、洁净度的同时，还可享受香薰的美好体验。2016年国庆节期间，这款惠而浦香薰空调在苏宁一经推出，就得到消费者热捧，柜机单品总销售突破亿元大关，在柜机中占比达29%。据了解，苏宁已与美的、海尔、惠而浦等近百家品牌商建立了数据牵引的供应链机制，让用户当“产品经理”，大数据就是产品设计生产的“数字化图纸”，每一款产品力求精准供应市场，实现价值最大化。

　　另外一面，电商的竞争也更加聚焦物流供应链的竞争。为直达消费者体验，背后则需要大数据、云计算和强大的系统支撑。截至2017年6月，苏宁物流及天天快递拥有仓储及相关配套总面积614万平方米，拥有快递网点18769个，公司物流网络覆盖全国352个地级城市、2810个区县城市。目前，苏宁物流承担着菜鸟网络天猫商户，3C品类、小家电等商品的全国5大区域（北京、广州、上海、武汉、成都）的仓配服务。同时，苏宁物流开放的服务对象也包括家电3C以及非电企业等多个领域的客户。

　　2017年1月，苏宁以42.5亿元收购全国第五大快递公司天天快递。业内普遍认为收购天天快递，可以强化苏宁物流的最后一公里配送能力。在孙为民看来意义并不仅止于此，“苏宁具备仓储等高投入、重资产的优势资源，物流服务向社会开放之后，再嫁接快递，能更迅速提升行业的服务效率，对于苏宁来说，也是新的盈利增长点”。

　　新技术

　　成为技术驱动的商业公司

　　在线上线下和供应链改造之外，苏宁还有一条低调的隐形线路：正在努力成长为一家技术驱动的商业公司。IT总部执行副总裁、苏宁技术研究院院长向江旭提出了智慧零售的4A概念，“4个A代表着anyone、anything、anytime和anywhere，意味着对任何人、任何东西、任何地点、任何时间，苏宁的目标是运用智能化的科技手段，给消费者提供个性化的服务”。4A概念成为驱动苏宁现阶段研发各个方向的根本思想。

　　“聊商”机器人是苏宁技术研究院的一大落地项目。苏宁正将聊天商务机器人的技术应用到全环节商业零售领域，不仅仅是智能客服，而是整个端到端的环节，“聊天”以后将会是一个全新的商务入口。

　　Sunny是苏宁技术研究院目前落地的人工智能产品之一，它可以通过用户画像和需求，向消费者推荐合适的商品。Sunny的后台应用自然语言理解、语音识别、生态学习等技术，基于苏宁多年积累的大数据支持。在向江旭看来，“机器人目前已经具备真人90%的能力，它给人一种面对面聊天的亲和感、服务感，又有社交平台的延展性，同时满足海量用户的能力”。

　　除此之外，苏宁智能APP是2015年上线的项目。通过APP用户可以控制1200种不同的家电。“用户可以通过苏宁智能APP对家用电器进行控制，苏宁则可以集成这些零散的信息，为用户提供更多维、更精准的服务，比如提醒电器更换滤芯、冰箱加氟、油烟机是否该清洗了等，也能根据用户家里作息、消费习惯，推送需要的商品”。

　　据记者独家获悉，目前正在风口浪尖上的无人便利店，苏宁也在加速推进中。实体概念店日前出现在苏宁南京总部，“类似于Amazon Go，利用人脸识别技术，消费者实现拿东西直接走人”。不过，苏宁对无人便利店的运用将不止停留在噱头上，更看重其实用部分。

　　与之前阿里巴巴在造物节上推出的“淘咖啡”相比，苏宁对无人便利店更偏重在苏宁体系内推广落地。试点成功后，苏宁可能从南京开始推广。之前阿里巴巴CEO张勇接受本报记者采访曾表示，现阶段更强调优化用户体验。在技术和成本可控的前提下，再考虑授权合作，在商业领域进行复制和扩张。

　　与阿里巴巴、百度等互联网公司相比，苏宁对待人工智能的态度也不尽相同，向江旭表示，“我们不太会花时间仅仅做技术研究写文章，做算法优化去打比赛去提高多少准确率。我们的关注点会始终集中在零售上，运用是最主要的目标”。在业内人士看来，这些正是苏宁和阿里巴巴、京东等电商公司推进新零售时的区别，阿里巴巴可能将新的技术与商业模式，更多通过合作或者输出整体方案的方式推进，苏宁则会直接在自有零售圈内进行试验。

　　观察

　　“线下马拉松”的奔跑法则

　　张近东有一句话，零售是没有终点的马拉松，苏宁最大的对手是自己。

　　眼下全球电商尝试着重新回到线下，对于已经完成线上转型的苏宁，更像是一个好消息。不过孙为民认为，“现在回到线下，是叫线下互联网，而不是回到实体。如果一个零售企业没有进行长期的互联网化，仍然是死路一条”。

　　并非所有的东西都适合往线上搬，也不是所有的商品和服务都会借势重回线下，仍然有一些基本规律可循。在孙为民看来，在互联网上值得搬的东西应该是标准化强的东西，越是标准化强，越容易参数化、指标化；另外一面，单价值高的商品，搬运容易成功，单价值低反而不那么容易成功；如果一配送就降低质量的就不该搬，所谓该搬的东西就是货到人，不该搬的东西就是人到货。当初苏宁之所以选择转型，就在于用这些指标做衡量，“我们提供的就是大件配送、耐用、标准化的产品，是最容易被搬的。如果我们自己不搬，别人就会帮我们搬得一干二净。”。

　　张近东表示，“在场景互联网的趋势下，电子商务开始进行优化，优化仍然以体验和效率为指标。即使现阶段苏宁继续扩张线下，实际有自身清晰的逻辑。一是大店丰富品类，二是大量开小店，过去的盈利模型决定了你不可能再滥用资源，必须要用新的方式去拥抱变化”。

　　如果说过去的八年间（2009年苏宁易购成立），苏宁云商在向互联网零售商转型的过程中，一直在下注和交学费，2017年苏宁将从转型换血中寻找新的盈利模式。继2016年年底开始，连续两季度实现经营性盈利之后，苏宁云商最新公布的2017年半年报显示，2017年1~6月公司实现营业收入835.88亿元，同比增长21.64%。利润总额、归属股东的净利润分别为3.27亿元、2.92亿元，同比增长251.58%、340.71%。

　　据孙为民分析，盈利路径可能来自三方面：大数据驱动下的互联网零售；其次是合理降低和优化成本，比如丰富品类、压缩面积、提升店面吸引力，包括开在农村市场的预购直营店、社区小店，都是降低成本提升效率的方式。除此之外，互联网零售的盈利点已经开始凸显，开放的社会化物流、苏宁金融2016年整体交易规模已经突破4000亿元，成为新的利益增长点，“包括面向上游的供应链融资，面向消费者的消费信贷、理财服务等，预计金融未来会成为利润增长最快、权重最大的板块”。

　　尤其值得注意的是，2016年苏宁已经完成了布局零售、地产、金融、文创、投资、体育六大产业。在消费升级的大背景下，苏宁的想法显然是以各个板块的协同效应带动零售业务的持续增长和苏宁云商的品牌溢价。

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